深圳是富安娜二十年來戰斗的大本營，7月12日，中國家紡協會床品專委會執行主任林國芳與行業領導及企業家在深圳歡聚一堂，共襄盛舉。中國家紡市場經過二十年來的風雨歷練，今天已經取得了長足的發展。林國芳在此與大家進行了經驗的交流與分享。

縱觀家紡市場

　　1996年-2003年，中國家紡市場的起步期，各品牌基本都在此時奠定了自己的區域地位,是中國家紡行業井噴式發展階段，各品牌企業開始跑馬圈地，這幾年是品牌的起步期。

　　2003年到2011年中國家紡行業發展比較快，企業跟不上市場的變化，發展受到一些影響。雖然有些企業增長了一些，但是競爭越來越激烈，行業進入了穩定期，也面臨很大的挑戰。因為這個“冬天”來得比較久，近一兩年有一些企業賺到錢，有些賺少錢，有些沒賺錢，到明年可能有些企業要虧損，面臨很大的挑戰。我看不懂2014年的市場，2014年現在還看不到，我問行業的朋友們“你看得懂2014年的市場嗎？”他們說也看不懂。

　　我們現在的模仿、學習可能會演變為行業的同質化競爭，未來5-10年，更多的家紡品牌面臨被洗牌、被兼并、被收購、被迫轉型或關停。

　　在中國家紡企業的不同發展階段，競爭的焦點相繼表現為價格戰、廣告戰、促銷戰、渠道戰和終端戰。這種表面上看來“強勢”的營銷，實質仍然是弱勢的。營銷手段上的強勢，掩蓋不了企業體質的虛弱，比如資本規模、產品品質、技術研發和人才配備等問題。據我了解，很多服裝企業，現在引進德國的設備和系統已經來不及了，因為企業已經太大了，再上這個系統難度非常大，企業在走下坡路的時候，人心不齊，要上這個系統的時候比上市更加難。我自己走過這條路我清楚，因為你要把整個公司的管理固化在這個系統上，現在你來做已經太遲了。

　　現在大部分的企業處于“戰時”的狀態，攻城略地以后使企業進入疲勞期。我們有設計、面料的供應鏈、招商的供應鏈，今后還有電商營銷方案、解決方案的供應鏈，這些都會造成同質化，其實每個企業的文化不一樣，每個企業的人才匹配不一樣，這個企業的人才不一定適合另外一個企業，只有自己培養出來的人才才能把市場做好。今天做零售業，如果沒有生根下來的人才，精細化的管理，很多人才跑掉我們都不知道。

　　現在的形式，是用各種數據和消費信息來服務我、了解我、引領我，用差異化和市場創新來引領人流、客流、物流。用營銷體系、供應鏈體系、商品體系來解構會員信息、交易流水以及商品信息。在這樣的市場競爭中，行業發展處于衰退期，我看到了我們這個行業里面裝修不怎么樣、產品不怎么樣，我在想，市場是不是都飽和了，哪怕有創新的東西出來他會淘汰一些東西？如果行業領先者、挑戰者通過創新具有競爭優勢，不僅能打破競爭的僵局，而且能帶領行業進入新的發展周期。

　　企業的競爭根本是企業文化底蘊的競爭，是思想和理念的競爭。 企業要以創新來打造核心差異度。當今的消費者已不再滿足于產品的物質屬性，他們更注重不一樣的體驗。企業要用“以用戶體驗為核心”的、自上而下的產業研發--生產--銷售模式來鍛造自己的獨有優勢。

　　整合企業文化

　　根據這樣的新模式，企業文化也需要整合。首先從企業愿景入手，要共創主要企業關系人的價值，成為滿足客戶、員工以及股東附加價值共創三贏的長期策略伙伴。

　　其二、企業使命的轉變。要建構量化管理整合經營體系，以市場為導向，滿足客戶附加值，提升競爭優勢，以做大；以人本為出發點，滿足員工附加價值，提高經營績效，以做強；以財務為中心，滿足股東附加值，增加股東投資效益，以做優。我跟員工講，第一是你們，第二個是股東，沒有你們也創造不了價值。股東給我們融資8個多億，投資者如果投資其他也會有收益。我們上市公司作為負責任的企業，我們要回報股東，從做大、做強、做優，引導公司在策略面、營運面及財務面的資源分配與活動上，整合不同的組織變革、管理功能、管理過程及管理制度，聚焦在價值創造的最終目標上。

　　其三、企業的核心價值的轉變。1、量化：數字化、數量化、效益化、價值化；2、整合：短期正常運營管理績效提升、長期價值創造規劃；內在管理團隊經營績效提高、外在股東投資效益增加；3、產品服務：創新性、差異性、效益性、整合性；4、五化：本土化、內化、深化、簡化、形塑量化整合之高收益企業文化。

　　企業的經營分析利潤規劃在轉變，由渠道數量的競爭改為渠道質量的競爭。李寧原來有一萬個店，李寧的報表是很糟糕的，因為他追求的是數量不是質量。有很多的企業在經營中是虛化的，李寧和我的追求不一樣，我追求的是利潤、做強。我們也是做專賣店，自己做直營。看一個企業粗放到什么程度？2012年虧損20個億。我們想一想，李寧的廣告“一切皆有可能”，我在想“一切都有可能發展”，李寧的報表你們可以看一下，虧損得非常厲害。

　　另外，我們的加盟商也好、我們的直營也好，同質化非常嚴重，這些問題都擺在我們的面前，我們的企業管理一定要有長期的規劃。現在蘇寧和國美，蘇寧很早就走入了電商，他們的系統很強大，現在線上、線下的一體化，國美能做到嗎？國美的系統還沒做好。我們深圳有很多家服裝企業都來參觀我們的系統，明天大家可以參觀一下我的系統，2007年我就投入了三千萬，我那個時候一年才賺兩、三千萬。我自己從清清楚楚做到模模糊糊又做到清清楚楚。我創業的時候，沒有財務系統，做到現在我們已經自己研發了一套系統。以前財務要調一個帳很麻煩，現在用我們的系統我可以馬上知道我所有貨的情況。

　　今天我們回過頭來想一想，以前認為加盟就有錢，我們現在的森馬、邦威、奧康，這些公司業績都在下滑，奧康外面的應收帳款也有14個億。還有一個問題，大家要思考，我們再這樣做下去，我們的結果會怎么樣？一個企業沒有新的產品，包括我們現在服裝企業也是一樣，如果沒有新的產品你怎么樣去銷售呢？只有不斷開發新產品，我們的企業才能有利潤，同質化肯定只能拼價格，后面應該做些什么東西？這個是值得我們考慮的。

　　怎樣經營未來？

　　我在想，比如說李寧，現在有什么東西比它更好、能沖出來？現在服裝加盟企業有很多都在忙著賣庫存，資本市場的壓力很大，每天都有分析員來分析增長多少，要了解你的績效，你總共多少個店，多少個平方，坪效是多少。有的時候被他逼著也會提升。怎么樣從單店變成線上、線下一體化全網零售的轉變？線上、線下服務協同規劃策略不斷提升立體的運營水平，這是非常大的挑戰。現在特別創新的小企業打的是電商那一塊，比如說服裝，煙臺就有一家在線上做十幾個億的，深圳歐莎也做了將近十個億，一些傳統的大企業在電商中還摸不到頭腦。

　　五年前我們錯過了淘寶，三年前錯過了天貓，現在我們錯過了什么呢？企業家要經營的是未來，未來消費者的變化我們要怎么把握？現在的微信有4.2億用戶，這是很龐大的數字。微信的傳播、微信的分享、微信的營銷也逐漸發展起來，你早半年就會學到這個技能，過了半年又會錯過了。剛做淘寶的時候他還送廣告給我，現在一小塊都要投標。

　　今后我們傳統怎么做、電商怎么做？大家不要覺得電商怎么好做，電商不是那么容易做，大家都在電商做的時候，我估計淘寶、天貓會變成全中國的大百貨。大百貨公司怎么辦呢？大百貨的銷售大部分都是傳統的、大眾的，百貨公司變成體驗店，大百貨可能試試衣服，而在網上查這個衣服就買回來了。百貨公司今后可能很慘。這就是電商不斷的變化，就是所謂的新渠道。

　　企業現在要考慮立體的營銷、立體的運營水平，構建立體的渠道。可能有的企業在想線上線下一體化，現在一體化的時間到了嗎？一體化的趨勢是肯定的，每個企業的同質化非常嚴重，利益的博弈就是加盟商，如果你全部是自己直營的話沒關系，像優衣庫一樣。這個博弈是很痛苦的，現在中國的電商占傳統的10%，每年的增長是很快的。我們這個行業面臨最大的變化是客戶的變化，你服務我、了解我、懂我，這個觀念已經轉變了，送貨上門不滿意可以再寄回去，我買十件不滿意我再退回去幾件，趨勢已經發生了變化。線上線下一體化，消費者線下比較線上購買。

　　大家也要琢磨一下，我們如果不考慮未來，最后死了都不知道。要關注行業的挑戰、創新。有的時候講創新，怎么創新出來？大家都想著創新，我認為這個行業創新不難，難在推動行業的進步和行業的創新。每一個領導都要做到兩三件事情：一是領導夠創新；二是選好人；三是考慮我們未來的戰略。對于未來的戰略，我們現在有兩個藍海，第一個是城市化；第二個是東南亞。我們不一定在這里擠，有的企業從歐美走。有的企業從越南開始做，有的企業可能去印尼，多向藍海發展。更有能力的做到全世界，通過互聯網和別人競爭。我們都可以去考慮、定位，因為我們中國是一個制造大國，是一個紡織大國，我們現在有很多的人才。

　　關注非商業力量

　　行業要領先，必須關注非商業力量，也就是文化、倫理、精神的追求，思想是對社會的一種責任。接下來我們的競爭不是單一的床上用品的競爭，要由床上用品的競爭轉向家居體驗店，家居體驗店要做大，體驗才能做出來。想提升產品的附加值、高層次的競爭就是要時尚化、國際化，立體傳播時代的到來，我們利用互聯網可以線上宣傳線下購買，這是一條路。線上、線下一體化全部搞定，這是一個過程。

　　企業如果沒有做到國際化和時尚化就不能叫做品牌，服裝企業也是這樣。今天的競爭越來越激烈，差異化一定要出來。現在的時代是，渠道已經扁平化了，我們未來規劃為線上、線下一體化打好基礎，提升我們的營銷能力。我們可以學習蘇寧線上、線下一體化。蘇寧準備了很久，他用了德國的系統，開發了自己的系統。

　　不管你是否承認，社交網絡正在改變世界，而移動技術正在加速社交網絡的發展。未來零售業和渠道將發生結構的變化，購物體驗，多消費者行為轉變為現在零售業態結構，城市服務綜合體、電子商務、未來營銷將是下一個智能一體化商業體驗環境。

　　我認為，價值創造經營模式，也就是企業應著眼于精英團隊，兼顧在產品與服務市場上的內在經營，與資本市場上的外在股東長期投資效益增加的經營模式，并引導公司的人力、財力資源、組織變革、管理功能、管理過程及管理制度均圍繞在價值創造的主宰性目標上，讓內在經營績效提高，達到價值實現的最終目標。

　　核心競爭優勢

　　經歷近20年，富安娜已經形成了核心競爭優勢：主要是我們的設計能力。我們不僅僅設計一些花，抽象的設計、中性的設計，這些我們都可以不斷的變化。我講的意思是，同樣七個音符，有的人寫出來很好唱、很好聽，有的寫出來沒人聽。開發也是一樣的道理，像炒菜一樣，配什么樣的料炒出的菜就是什么樣的味道。

　　大部分城市都是我們自己直營，銷售比例的40%是我們直營的，我們叫做直營加盟并重。為什么當時這樣定呢？彩電行業的統計分析，原來是總代理、二級代理、三級代理，最后這些廠家沒想到會跳出國美和蘇寧，現在他們的利潤比紙還要薄。今天所做出的決定過幾年以后，你的企業就會看出來。我們走的路沒有什么對錯，我們跑馬圈地，我加盟快、速度快，我的車開100公里的時候和180公里的時候不一樣，我也可以慢一點，可以有不同的選擇。

　　渠道有兩種模式，建立了股東、員工、事業共同體的長期發展。所以我們選擇企業和社會投資者平衡、企業和員工平衡、個人和家庭的平衡，我們設置股票激勵方案的時候抓住了這種平衡，這是今天大家能夠開開心心做企業的基礎。

　　我們企業得到延續發展，保持穩定的增長，建立了一個利益共同體。企業想要做大，不是老板想要做大就能做大，是員工想做大才能做大。員工想要做大，那就做大了。本來蛋糕這么大，把蛋糕做大了以后切一塊給員工吃，這種比例是一樣的，你還得到了大塊。建立利益共同體很有用，我們保持增長也要感謝我們的員工，在激烈的競爭中我們的員工花了很多的精力。

　　今年我們的工作重點是在重視產品設計的同時，繼續苦練、學習、提升、超越。企業競爭的根本是人員底蘊的競爭，是思想和理念的競爭。雖然經濟大環境不好，市場競爭激烈，但公司今年上半年的銷售額、盈利能力我相信會走在別人前面，我們公司在南通、常熟各建立了一個生產基地，包括龍華靠近華為的地方，我們一共有三個生產基地。生產基地要建在能聽到市場炮聲的地方，我們的管理干部也要經常聽聽市場的炮聲。市場上打不死才能領軍作戰，才能領更多的士兵，才可以做領導，市場最能考驗我們。

　　時代在變化，富安娜也在變化，我們深知：互聯網時代、大數據時代。靠速度、靠經營理念，線上、線下一體化已成為必須的發展趨勢。智慧消費驅動新趨勢，大數據時代的立體渠道協同開啟智慧零售新體驗，這是未來企業發展的特點。

　　企業家心得

　　要了解一個企業，必須從了解企業的目的開始，企業的目的必須存在于企業本身之外，事實上企業的目的必須在社會之中，因為企業是社會的一部分，企業的目的是創造顧客，管理的終極目標是為了改變他人的生活。我認為，領導比管理更重要，領導能力是企業家素質的核心，它決定組織的性格，進而決定企業的命運。領導不是一項工作，領導需要腳踏實地。有高管，有老板，不一定就代表有企業家。因為企業家是一種境界和修煉，而不是一個簡單的稱謂。

　　沒有思想的企業是沒有文化的企業，沒有思想的企業家是沒有靈魂的企業家。企業和企業家們不僅要看到眼前利益，更要思索未來。家紡企業應該思考理性回歸，要一步步找回理性的歷程。我們走了這么多年，我們要思考回歸，我們以前做錯了什么？我自己在想，目前公司正在與26名離職股東打官司，這其中就有公司引進的第一批“空降兵”。當時是想快速做大公司才考慮引進“空降兵”，結果“空降”職業經理人拿了股票就走了，按當初他們自己簽的承諾函追討違約金時，反而不認賬了，并且散布很多謠言。

　　目前有不少網絡媒體報道關于此次訴訟的情況是不屬實的，比如一是公司缺錢才要找員工融資的問題，其實2007年是公司業績增長最快的一年，凈利潤實現了70%的增長，5個億的現金流，何談缺錢？很多PE機構來找我，要以15元一股的價格賣給他們股權，我都沒有賣，而甘愿以1.45元一股的價格給員工股權，這完全是為了留住員工、激勵員工。二是說被訴訟的人都是公司的創業元老，實際上，這26人中拿股權較多的余松恩只在公司工作了兩年，而其中最短時間的才工作了4個月，大部分人是在公司上市前就離職了，真正創業的元老是現在的經營團隊，都工作了十幾年了。三是說他們簽署的承諾函無效，這個訴訟要按勞動合同來算不存在支付違約金的可能。現在深圳中院已經裁定該案系合同糾紛。國內著名的勞動法權威專家董保華教授也認為，該案中的股權收益是被告依股東身份而獲得，不適用勞動法而只能適用民商事法律規范調整，如果違約應該支付違約金。

　　所以我現在遺憾的是引進了這批空降的高管。我總結一下職業經理人還是要腳踏實地、兢兢業業做事才好，講大話大家都會講，關鍵看實踐中能不能落地。

　　家紡企業應該思考理性的回歸，包括多品牌的運作，包括代理品牌，人才是否匹配，有什么差異性。有的時候我們走錯一步，可能會被另外一個品牌吃掉。要一步一步的走理性的歷程，拼實力的時代已經過去了，現在講的是文化、系統、理念、未來。中國的發展，成本、能力投入的暴利時代已經過去了，現在再有20%的增長、30%的增長誰都不敢想了。我們原來大量浪費的資源和環境，使經濟的發展偏離了軌道。沒有經過經濟危機洗禮的民族不是成熟民族，沒有經過經濟危機洗禮的企業不是成熟的企業，沒有經過經濟危機洗禮的公民不可能是成熟的公民，沒有危機就是最大的危機，危機里面還有機遇，我們要通過洗禮以后再回歸理性。

　　我們今天的企業既要埋頭苦干也要抬頭看天，現在大機會在變小，小機會在變大，互聯網在變大、傳統渠道在變小。有一些小公司一定會走在前面，服裝企業很多設計師跳出來，他們雖然是小企業，主要是給別人生產，在網上銷售，但都有新的東西。

　　電商有助于小企業的發展。我們在想，未來的平面媒體被誰取代？大家知道新浪微博，導致現在已經人人都是媒體了。一個傳染病馬上全國都知道，媒體已經扁平化了。今年賺錢也好、不賺錢也好，等待的是春天。擁有包容的心態企業才能更好的融入到社會，才能贏得尊重。通過持續的陽光投入和績效管理，創新能力才能厚積薄發。

　　企業文化核心

　　很多人都知道，我的一生有“四個追求”，而這“四個追求”也在實踐中升華為富安娜企業文化的核心。

　　一、追求美的事業

　　我們強調要做“美”的事業，以創造美的藝術產品為己任，和很多人分享美麗的家帶來的美麗生活，為上千萬消費者引領獨特的藝術家居生活方式。

　　二、追求持續的財務增長

　　企業經營目標之進化過程：生存成長；利潤追求；價值創造。中國是一個人口大國、紡織大國、出口大國，未來城市化發展才是消費大國。我們相信未來我們家紡企業可以做大做強，雖然行業起步晚，但沒有國外大牌比我們做的更好。

　　三、追求良好的勞工關系

　　持續的企業要讓員工有收益，讓員工有發展。我們做到四次分配：第一次分配解決的是企業與員工的利益關系，員工所創造的價值中拿出一部分用以薪酬和一年分配兩次的獎金；第二次分配是拿出一部分用以支付稅收，2012年納稅2.8億元；第三次分配是分配股票、期權，建立事業共同體；第四次分配則是一種自愿行為——做公益事業：醫院、學校、文化中心、博物館、圖書館等等，包括員工的千套房安居計劃，現已安排了200多套。

　　四、追求必要的社會責任

　　因為社會將財富資源托付給企業家，企業家要將這些資源轉化為實在的成果。財富越多責任也就越大，員工流的汗水也越多。如果說企業的財務增長和管理能力考驗的是企業家的精神，那么企業承擔的社會責任就是考驗企業家的良心。

　　真正的富有是喜歡而不是財富

　　林國芳認為，企業家是帶著使命感完成創造美的事業，實現社會價值，只有想著去幫助別人，去為社會創造財富，為國家發展做貢獻的時候，才是真正地成功！